Cómo aplicar un test DISC en Recursos Humanos: de los resultados a la acción

Realizar una evaluación DISC puede generar una gran cantidad de información sobre las personas de una organización. Pero tener los resultados no significa necesariamente saber qué hacer con ellos. Para Recursos Humanos, el verdadero desafío comienza después de la evaluación: cómo convertir la información conductual en acciones que tengan sentido para la organización y para las personas que la forman.

Un test DISC puede utilizarse en diferentes momentos del ciclo de vida de un empleado, desde la incorporación y el desarrollo profesional hasta el liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo. Sin embargo, su utilidad depende en gran medida de cómo se aplique. Cuando los resultados se utilizan para etiquetar o clasificar personas, su potencial disminuye. Cuando se utilizan para generar conversaciones, identificar necesidades y diseñar estrategias de desarrollo, pueden convertirse en una herramienta mucho más útil.

El primer paso es definir para qué se utiliza DISC

Antes de realizar un test DISC, Recursos Humanos debería tener claro qué quiere conseguir con la evaluación. No es lo mismo utilizarla para favorecer el autoconocimiento de los empleados que incorporarla a un programa de liderazgo o utilizar varios perfiles para analizar la dinámica de un equipo.

Esta definición inicial es importante porque determina qué preguntas habrá que hacerse después.

Si el objetivo es desarrollo, puede interesar identificar comportamientos que la persona utiliza habitualmente y otros que necesita reforzar. Si el objetivo es liderazgo, puede ser más relevante analizar cómo su estilo influye en la comunicación, la delegación o el feedback. Si se trabaja con equipos, la atención puede centrarse en las diferencias entre perfiles y en cómo esas diferencias afectan a la colaboración.

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Utilizar DISC como complemento, no como veredicto

Una vez obtenidos los resultados, es importante integrarlos con el resto de información disponible.

En Recursos Humanos, un perfil DISC puede aportar una perspectiva sobre tendencias conductuales, pero no debería utilizarse de manera aislada para decidir si una persona es adecuada para un puesto, si debe ser promocionada o si tiene potencial de liderazgo.

La experiencia profesional, las competencias, el desempeño y los objetivos continúan siendo fundamentales.

El valor de DISC está en añadir otra pregunta: ¿cómo puede influir la forma habitual de comportarse de esta persona en la manera en que desempeña su trabajo?

Esta perspectiva permite utilizar la evaluación como complemento de otros procesos, no como sustituto.

DISC puede convertirse en una herramienta de desarrollo

Una de las aplicaciones más interesantes para Recursos Humanos es utilizar los resultados como punto de partida para conversaciones de desarrollo.

Un perfil puede ayudar a identificar comportamientos que una persona utiliza con facilidad y otros que pueden exigirle una mayor adaptación. A partir de ahí, pueden definirse objetivos concretos.

Por ejemplo, un profesional muy orientado hacia el análisis puede trabajar estrategias para tomar determinadas decisiones con mayor agilidad. Una persona muy orientada hacia la acción puede desarrollar mecanismos para incorporar más revisión antes de cerrar una decisión. Alguien con una fuerte orientación hacia la interacción puede trabajar la comunicación en situaciones donde necesita transmitir información compleja de forma estructurada.

La clave está en que el resultado se traduzca en comportamientos observables y objetivos concretos, no en una descripción general de la personalidad.

Aplicar DISC al liderazgo

Los managers pueden obtener un valor especialmente interesante de DISC cuando aprenden a utilizar la información para adaptar su forma de liderar.

Un responsable puede tener un estilo de comunicación que funciona muy bien con determinadas personas y no tanto con otras. No necesariamente porque unas sean mejores colaboradoras que otras, sino porque pueden necesitar diferentes formas de recibir información, feedback o instrucciones.

Conocer estas diferencias puede ayudar a un manager a preguntarse cuándo debe ser más directo, cuándo conviene proporcionar más contexto, cuándo es necesario dejar espacio para el análisis o cuándo puede resultar útil dedicar más tiempo a la conversación.

Esto no significa que el manager tenga que convertirse en una persona diferente con cada colaborador. Significa que puede ampliar su repertorio de comunicación y liderazgo.

Utilizar DISC para mejorar el feedback

El feedback es otro ámbito en el que las diferencias conductuales pueden tener un impacto importante.

Una conversación que una persona interpreta como clara y directa puede ser percibida por otra como demasiado brusca. Una explicación que para un profesional resulta suficiente puede dejar a otro con demasiadas preguntas.

DISC puede ayudar a introducir mayor conciencia sobre estas diferencias, siempre evitando convertir el perfil en un manual rígido de comunicación.

La cuestión no es “cómo hablar con una persona C”, sino qué tipo de información, estructura y contexto puede facilitar una conversación concreta con esa persona.

La observación y la conversación siguen siendo necesarias. El perfil simplemente proporciona una perspectiva adicional.

Cuando DISC se aplica a un equipo

El salto de los perfiles individuales a los equipos abre nuevas posibilidades.

Si Recursos Humanos dispone de varios resultados DISC, puede analizar qué tendencias aparecen con mayor frecuencia, qué estilos están menos representados y dónde pueden existir diferencias importantes entre colaboradores que necesitan trabajar estrechamente.

Esto no significa buscar una combinación perfecta.

Un equipo compuesto por personas muy orientadas hacia la acción puede tener una gran capacidad de ejecución, pero quizá necesite mecanismos que garanticen el análisis y la revisión. Otro equipo en el que predomine la reflexión puede beneficiarse de dinámicas que faciliten decisiones más rápidas.

La diversidad conductual puede convertirse en una fortaleza cuando el equipo entiende cómo utilizarla.

DISC también puede ayudar a comprender los conflictos

No todos los conflictos laborales tienen una causa conductual, pero algunas diferencias de estilo pueden contribuir a que una situación se interprete de manera equivocada.

Una persona puede considerar que su compañero no se compromete porque necesita tiempo para analizar una decisión. El otro puede pensar que su compañero actúa sin escuchar porque quiere avanzar rápidamente. Si estas diferencias no se comprenden, pueden terminar personalizándose.

Una aplicación responsable de DISC permite introducir otra posibilidad: quizá no exista un problema de intención, sino una diferencia en la forma de trabajar que ambas personas necesitan aprender a gestionar.

Esto puede ayudar a que las conversaciones sobre conflictos sean más concretas y menos personales.

De los perfiles individuales a la visión de Recursos Humanos

Cuando una organización utiliza DISC de manera continuada, la información puede adquirir una dimensión más amplia.

Ya no se trata solamente de saber cómo es el perfil de un colaborador, sino de identificar patrones entre diferentes equipos y funciones. Recursos Humanos puede preguntarse qué estilos predominan en determinados departamentos, qué diferencias existen entre grupos y qué comportamientos pueden necesitar mayor desarrollo.

Esta información puede resultar especialmente interesante cuando se combina con otros procesos de talento. DISC no proporciona por sí solo todas las respuestas, pero puede ayudar a formular preguntas que de otro modo quizá no aparecerían.

Lo que Recursos Humanos debería evitar

Aplicar correctamente un test DISC también implica establecer límites. Un test DISC

• No debería utilizarse para etiquetar empleados, justificar decisiones previamente tomadas o determinar que una persona “no encaja” simplemente porque su perfil es diferente al esperado.
• Ayuda a interpretar las cuatro dimensiones pero no conviene verlas como tipos de personalidad rígidos.
• El objetivo no es decir “esta persona es así”, sino comprender qué tendencias pueden estar presentes y cómo interactúan con las demandas de su puesto y su entorno.

Cuando DISC se utiliza de esta manera, deja de ser una herramienta de clasificación y se convierte en una herramienta de conversación y desarrollo.

Del resultado a la acción

Un proceso DISC realmente útil puede seguir una secuencia sencilla: evaluar, interpretar, contextualizar, conversar y actuar.

Primero se obtiene la información. Después se interpreta el perfil completo y se relacionan sus tendencias con el contexto profesional. A continuación, se contrastan las conclusiones con la experiencia de la propia persona y, finalmente, se decide qué acciones tienen sentido.

Esas acciones pueden ser muy diferentes: desarrollar una competencia, adaptar una forma de comunicación, trabajar una dinámica de equipo, acompañar a un manager o mejorar una conversación de feedback.

Lo importante es que exista un “después”.

Porque un informe guardado en una carpeta no cambia el comportamiento de nadie.

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